Il Balanced Scorecard, abbreviato in BSC, è uno “strano” strumento ideato da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni Novanta, di cui tutti parlano, ma che in pochi sanno realmente usare. Per chiarire i meccanismi di questo strumento e capire quando ha senso investire tempo e risorse per predisporre un BSC è intervenuto in classe Andrea Scotti, Senior Director IHS Business Development EMEA in Medtronic.

Quando serve il Balanced Scorecard?

Il BSC ci consente di “anticipare il futuro” e in particolare serve “quando il futuro è molto più brillante dell’oggi”. Il BSC quindi non è sempre necessario: infatti se avessimo a che fare con un business stabile, in cui nulla cambia e nulla cambierà, non avrebbe senso predisporre tale strumento. Generalmente serve quando bisogna “fotografare qualcosa di non ovvio”.

A che cosa serve?”

Il BSC è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la missione e la strategia della stessa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. Si pone l'obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli di monitoraggio tradizionale, traducendo le strategie competitive in indicatori di performance che assicurano l'equilibrio tra le prestazioni di breve termine, misurate attraverso parametri di natura finanziaria, e quei fattori non finanziari che dovrebbero condurre l'impresa a prestazioni competitive superiori e sostenibili nel tempo. In altre parole, serve a rendere il management conscio del fatto che qualcosa può essere creato nel futuro prendendo decisioni informate attraverso dati e informazioni non disponibili direttamente. Serve, dunque, a misurare la strategia d’impresa attraverso dati indiretti, qualitativi.

È fondamentale conoscere la differenza tra strategia e tattica. Per misurare la tattica è necessario disporre di dati quantitativi, invece per “fotografare” la strategia si utilizzano dati prettamente qualitativi. Ad esempio, osservando le serie numeriche delle vendite non otterremo informazioni utili sul futuro dell’azienda, ma indicazioni relative al suo passato.

Il BSC può essere applicato a qualsiasi cosa, persino a livello personale: se cercassimo di valutare il futuro di una persona basandoci esclusivamente sulle conoscenze tecniche da essa possedute (per esempio, immaginiamo di voler valutare le prospettive di successo di uno studente in base ai voti ottenuti), la correlazione non sarebbe cosi lineare, perché le conoscenze tecniche incidono sul successo personale solo per il 15%, mentre il resto è determinato dalla personalità, dal modo di comunicare, dalla capacità di negoziare e di guidare le persone.

Quali sono i passaggi da seguire per costruire un BSC?

Per prima cosa bisogna chiarire la missione e la visione strategica, che devono essere uniche, chiare e condivise. Poi ci si concentra nella costruzione di una strategy map e cioè sulla definizione delle prospettive di analisi e delle aree chiave di risultato.

Le prospettive di analisi evidenziano la parte sommersa delle performance aziendali (ad esempio, apprendimento e crescita) e riflettono il punto di vista dei diversi portatori di interesse: sono la prospettiva economico-finanziaria (quale valore economico dobbiamo generare? quali condizioni di economicità dobbiamo mantenere? su quali leve è necessario agire per realizzare tutto ciò?); la prospettiva clienti (siamo in grado di fare la differenza rispetto ai nostri concorrenti? sappiamo mantenere le promesse fatte ai nostri clienti?); la prospettiva apprendimento e crescita (su quali asset intangibili si potrà costruire un successo durevole?); la prospettiva processi (siamo in grado di eccellere nei processi critici per il raggiungimento della nostra strategia?).

Si prosegue con l’identificazione delle aree chiave di risultato o Key Performance Areas (KPA), variabili su cui non si può “sbagliare” per evitare di non raggiungere le strategie. Per questo occorre prestare massima attenzione a ciò che è davvero importante per l’impresa, misurando solo ciò che è indispensabile per il raggiungimento delle strategie, senza però eccedere con il numero di KPA. Queste sono descritte con frasi sintetiche, con verbi come incrementare, ridurre, migliorare.

Infine, occorre selezionare degli indicatori di successo o Key Performance Indicators (KPI), misure quantitative per ciascuna delle KPA individuate. Tanto più tali indicatori, che si devono poter misurare nel lungo periodo, sono adeguati a misurare i risultati ottenuti nelle KPA, tanto meglio funzionerà il BSC. Solo avendo chiara la missione e la visione strategica dell’impresa si possono trovare i KPI corretti.



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